Организация службы контроллинга инноваций в ОАО "Русская страховая компания"

в) правилами оформления документов ОАО «РСК»;

г) инструкцией по делопроизводству в ОАО «РСК»;

д) положением о службе контроллинга инноваций;

е) должностными инструкциями сотрудников службы контроллинга инноваций;

ж) Гражданским кодексом РФ;

з) функционально-технологическими документами компании.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроля. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон страховой компании, контроль помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи. Оперативный контроль в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

Основываясь на вышесказанном, выделим основные принципы, по которым следует работать службе контроллинга инноваций: прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта которые должны базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается; планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляемое только по «узким местам», то есть внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводимый на основе сравнения трех величин: план – факт – желаемая перспектива; системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта.

Для эффективного и качественного функционирования, служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие задачи: ориентация нововведений на стратегические цели страховой компании; регулярный мониторинг взаимодействия, коммуникаций и бизнес-процессов между структурными подразделениями компании, сопряженными с инновационным направлением; осуществление обратной связи со структурными подразделениями; проведение плановых аудитов, приоритетных проверок и консалтинг по рискам и контролю; информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.

Для решения поставленных задач служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие функции: разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; оценка данных текущего учета; заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; выявление и анализ отклонений; прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; состояние промежуточных отчетов; разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; предоставлению отчетов руководству; промежуточная калькуляция продукта на основе фактически достигнутых параметров проекта; окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам.

Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства – укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.

Основными целями предоставления отчетной информации являются: обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта; облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационные проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой страховой компании. Следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации, о чем говорится в источнике [6].

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей. Динамическая часть: краткий отчет; отчет о ходе процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенных затратах; анализ соотношения сроки/затраты. Статистическая часть: организационная структура и распределение ответственности; структурный план инновационного проекта; план имеющихся мощностей (ресурсов); план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов).

Еще по теме:

Договор страхования имущества: общая характеристика
Общие правила и нормы о договоре страхования перечислены в Гражданском кодексе Российской Федерации[15]. Стоит отметить, что рассматриваемые в данной работе договоры относятся к договорам добровольного страхования. Согласно статье 929 ГК РФ договор страхования представляет собой возмездный договор, ...

Особенности развития банковского дела в России
На Руси с начала XIII в. в результате активной торговли с немецкими городами сформировались центры денежных операций – Новгород и Псков. В монастырях и церквях открываются торговые дома . Предоставляемая ссуда товарными и металлическими деньгами не оформляется заложенным имуществом. Русь перенимает ...

Денежно-кредитная политика центральных банков
Центральный банк – основной проводник денежно-кредитного регулирования экономики, являющегося составной частью экономической политики правительства, главными целями которой служат достижение стабильного экономического роста, снижения безработицы и инфляции, выравнивание платежного баланса. Общее со ...