Разработка рекомендаций по внедрению системы сбалансированных показателей оценки депозитной политики

5) Горизонт выработки стратегии и стратегического плана определяется макроэкономическими условиями. Так, в период 1992-1998 гг. в качестве стратегического плана справедливо мог рассматриваться годовой план в силу общей финансовой, экономической и политической нестабильности. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и сейчас.

6) Формирование стратегического плана подчиняется общим принципам планирования: достоверность, динамизм, предвидение. На основе стратегического плана разрабатываются годовые планы с их последующей корректировкой, в которых реализуются принципы: адресности, конкретности, ответственности, адаптации к изменяющимся условиям.

7) При разработке стратегии необходима перекрестная экспертиза, поскольку деятельность подразделений банка в достаточной степени взаимосвязана в силу портфельности оказываемых клиентам услуг.

8) Системный подход к исследованию сущности банковского управления определяет необходимость интегральной оценки эффективности системы стратегического менеджмента.

Основными предпосылками использования ССП для оценки филиалов коммерческого банка является наличие значительного числа информационных потоков между филиалами и подразделениями головного офиса, а также необходимость учитывать специфику каждого филиала и отражать ее в наборе показателей.

Наряду с четырьмя основными группами показателей, особо для ССП филиальной сети выделены показатели взаимодействия с головным офисом банка.

Специфика статуса филиала требует решения вопроса об оптимальном соотношении делегированных полномочий и допустимых операционных рисков, неизбежных при самостоятельной работе филиалов. Это обстоятельство должно отразиться на структуре ССП по филиальной сети. Учет указанных особенностей может быть обеспечен путем включения в карту следующих показателей:

– усредненная степень выполнения бизнес-плана (среднее по совокупности значимых показателей бизнес-плана);

– количество нарушений сроков ответа филиала на запросы головного офиса;

– сроки внедрения нововведений, инициируемых головным офисом в филиальной сети;

– количество направленных в головной офис комплексных отчетов о деятельности филиала;

– оценка качества предоставляемой филиалом отчетной информации;

– количество специализированных и комплексных проверок, проведенных специалистами головного офиса в филиале.

Комплекс вышеперечисленных показателей предназначен для оценки степени контроля головного офиса за деятельностью филиала и адекватности реакции филиала на управляющие воздействия головного офиса.

Разработка ССП филиалов банка будет способствовать повышению качества управления сетью, стимулированию филиалов к высокоэффективной и стабильной деятельности (табл. 3.2), а также достижению ведущих позиций на региональных рынках.

Таблица 3.2 – Этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность банка с филиальной сетью

Еще по теме:

Риск
В условиях асимметричности информации и неопределенности люди в осуществлении своей экономической деятельности неизбежно идут на риск. Под риском понимается ситуация, когда зная вероятность каждого возможного исхода, нельзя точно предсказать конечный результат. Участие в лотерее типичный пример рис ...

Мировой опыт и международное сотрудничество в области обязательного страхования вкладов
В основе действия каждой системы страхования вкладов лежит задача защиты интересов массового вкладчика, то есть неквалифицированных инвесторов, не имеющих необходимых знаний и возможности для самостоятельной оценки рисков при размещении средств. Реализация данной задачи осуществляется через гаранти ...

История развития банковской системы США
В представлении современных людей банки неразрывно связаны с "банкнотами", системой бумажно-денежного обращения. Причины появления бумажных денег в британских колониях Северной Америки были просты и понятны: испытывавшие хронический недостаток в монетах и полагавшиеся в торговом обороте г ...